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好美特官总接受《汽车服务世界》专访:烧钱最大的价值是别人没死,可能自己先死,坚持正品、专业、平价才能走得更远!

发布日期:03-07 10:15

前言:供应链连锁还没有形成话语权


作者 | 王正飞

来源 | 汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿 | 吴骏:18667048241(同微信)




“我一直跟朋友说,我就是想做一个村里人都知道的中国驰名品牌。”


在我们跟好美特汽配创始人官溪光的对话中,官溪光向我们吐露他创业之初的梦想。


作为一名1999年就进入汽配行业的老兵,官溪光在这个行业摸爬滚打了近20年。用官溪光的话说,他见证了这个行业的起起落落。


2003年的时候,做了4年汽配销售的官溪光,觉得自己的创业时机已经成熟,便勇敢地跨出了自己人生中的重要一步,创立了好美特。


“当初创立好美特就是希望通过自己的努力去改变命运,改变身边人的世界。我们有句口号就是 ‘加盟好美特汽配,成就创业梦想’。”


好美特汽配创始人官溪光


加盟连锁模式的确立


好美特十多年来的发展,并不是一成不变的,而是经历过两次重要转型。


刚创办好美特时,公司主要是生产销售汽车电器等产品,自建全国经销商渠道。


2003年到2007年这五年,好美特发展得相当不错。但在局面大好的情况下,官溪光并没有沾沾自喜,反而敏锐地发掘问题。“售后问题很难解决,而且最终很难做大。因为我们自己既要生产又要销售,挑战非常大。”


2007年底,官溪光果断将发展方向转为开设区域直营店,直接开在修理厂附近,尝试直营连锁经营模式。


“我们过去的产品都是通过经销商销售,我们开店后就可以自己直接卖给修理厂。”


2008年到2012年的这个阶段,官溪光团队开设了40多家直营店。


用官溪光的话说,因为这种模式在当时是很创新的,起到了非常好的效果,这个阶段他们其实是比原来发展得更快更好。


随后,官溪光团队觉得以直营店去拓展,速度上整体偏慢,同时因为开店利润较高,投资不大,很多员工蠢蠢欲动有着单干的想法。


为了解决问题,2013年开始,官溪光开始尝试全国加盟连锁模式。


截至2018年底,好美特在全国已经有近1000家社区门店。


“可以讲,好美特在中国汽配行业模式创新上一直是领先的,我们是中国汽配加盟连锁模式的开创者。”


转型的过程也并不是风平浪静。在好美特内部,对于每次的转型,都会有反对的声音。


但官溪光一旦拿定主意就坚持走下去,并最终说服大家。“我们要赌一把,我们就要搞大,不能搞大,我们就重来。”


好美特汽配连锁部分运营中心


供应链连锁还没有形成话语权


目前,国内配件供应链存在的一个很大问题,就是效率低。


“效率低的原因不是因为标准化,而是这些供应链企业在整个行业中属于中间环节,它的话语权还没有形成。目前行业的话语权是在上下游的手中。”


官溪光的解释是,这些供应链连锁还不强大,对上游供应商而言,销量都不算大。


“供应链连锁的量还没有出来,所以上游对你的交付以及供货价格等方面还不重视。”


官溪光表示,现在整个供应链连锁的现状是,做国际品牌不赚钱,做加盟到后期又很难管控,而做自有品牌,修理厂对自有品牌的认知度又不高。


下游的修理厂整体上还是很传统。大型修理厂都用大品牌,中小型修理厂则倾向价格上便宜的。


但阿里、腾讯和京东等巨头的进入,让官溪光看到了整个行业效益提升的可能性。


“他们现在都开始挂牌或认证修理厂。我觉得未来的主流维修终端一定是区域连锁或全国连锁,这样他们对供应商的选择标准肯定会是品质好、服务好、性价比和透明度。”正是我们好美特汽配连锁的定位正品、专业、平价。


虽然这些巨头的进入,同样会对好美特这样的企业造成冲击,但官溪光坚信机会大于危险,他的理由也很简单,中国的市场太大太分散,他们不可能通吃。


修理厂要的是好产品、好服务和良心价


好美特的商业模式定位是一站式汽配采购(B2B)平台。


他们整个模式的本质是做终端汽修养护厂的供应链的一站式服务,核心是上游供应链整合能力及最后一公里快速配送。


“其实,我对B2B或者S2B2C这些是不太关注的。说到底,商业模式的设计是要从客户角度出发的。优秀的商业模式最基本的就是两点,一是用户是谁;二是你能不能为用户创造价值,解决用户的痛点。”


官溪光眼中,车主未来在维修保养的需求也必然是好产品、好服务和良心价。


这样的一种理解,也烙印在他对好美特的打磨上。“好美特就是要给修理厂提供好产品、好服务和良心价。”


其中,好产品就是要能够保证产品高质量;好服务是专业能力与最后一公里的配送能力;而良心价则是合理的价格,性价比高。“这是修理厂的核心诉求。”


如何能实现这样的供应链?


好美特的做法是,整合上游优质的品牌商尤其是制造商,至于特别注重制造商,则是源于好美特的产品方向。目前,好美特的自有品牌占比85%以上。


“整个流程中,上游的优质制造商的配合是最关键的部分。只要上游制造商能很好协同你,下游的加盟店又能管控得住,你就能真正成为给修理厂提供好产品、好服务和良心价的供应链。”


官溪光直言,整个供应链行业现在最大的挑战就是实现上游优质供应商的协同。“中国现在还没有一个人敢说能完全让供应商最大化地协同。”


但他同时也特别自信。在目前的几大连锁里,他表示,好美特对供应商的筛选是最严格的。


加盟连锁并不是没法管控


“我们绝对是这个行业当中做加盟连锁的开创者和探索者,虽然我们资源比较有限,但是好美特一定不会成为先烈。”


2015年开始,好美特已经开始布局最后一公里配送和省仓。到2015年8月份,好美特在全国已经有超过20个省仓。


“后来者其实是在模仿我们。只是我们还没有做到‘一直被模仿从未被超越’的地步。这也激励着我们一直在继续努力。”


官溪光首先对仓储的布局动起了刀子。


2019年,好美特将弱化广州总仓,加强省仓与区域仓建设。供应商直接对接省仓或区域仓。“这样一来,我们的效率能得到有效提升,而成本也会降低。”


最后一公里配送上,好美特的一家社区店一般覆盖周边5公里的范围,到目前已服务超过8万家修理厂。


整体上,好美特的做法是一县一店。而在经济发展好的县,他们也会开设两家社区店以满足需求。


“加盟连锁的体量到一定阶段后,管控的挑战是现实存在的。这一方面是因为汽配加盟连锁行业属性,另一方面则是我们国人契约精神上还稍显欠缺。”


但官溪光并不是认为就没法管控。在他看来,能不能做到管控要看两点,一是上游供应链强不强大,另一个是服务下游的专业能力强不强。


其实,在发展社区加盟店外,好美特也一直在做直营店,而且直营门店始终保持在10家以上。到2020年,好美特计划在每个省开设5家左右的直营店。


官溪光表示,他们现在是直营和加盟两条腿走,以加盟为主。


“直营店是有它的价值的。一方面,我们要探索这种模式要如何做;另一方面,开设直营店也是为了更好地管控加盟店。”


目前连锁平台之间的竞争是很有限的


自信之外,官溪光同时清楚地知道好美特的不足之处。


他言下的不足之处,首先是好美特的IT系统相对薄弱。官溪光表示,这是因为相比其他连锁,他们的IT系统起步的比较晚。


其次就是他本人做事相对稳健。


“这可能与我们一直用自有资金发展有一定关系。我们是先行者,其它后来者是看着我们踩过的坑或成功经验来做的,一进来就投一大笔钱。他们很多都是有其它产业的,可能抱着搏一把的心态。但好美特就是我们的身家性命,我们坚信有能力有信心发展好。所以对于融资,但凡涉及到对赌,我们就不会要。”


官溪光也坚持认为,这个行业是需要一些钱,但是光用钱来烧,一定是烧不出来的。


配件供应链之外,2017年好美特也开始做起了维修保养连锁门店,并计划2019年上半年开始发展区域加盟。


官溪光的设想是,通过自己做终端服务门店,去深刻理解终端服务门店的运营以及需求等方面,从而给到终端服务门店除供应链外的一些增值服务等。


在他看来,这些增值服务对终端服务门店是很有价值的,它可能就愿意给你挂牌。如果只是单纯供货,挂牌是很难的。


“供应链连锁之间现在几乎不存在竞争。目前易损件领域,整个连锁加起来的市场份额可能还没到1%,现状是1%和99%在打。大家应该是有序竞争而不是恶性竞争,只有颠覆传统,连锁平台才更有机会做大。很多人会觉得通过烧钱就会变得非常强大,烧钱是有价值的,最大的价值就是别人没烧死,或许自己先死了,因为传统的太强大了。”采访最后,官溪光如是说。


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